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正部级智囊落马之谜

来源:本站原创  作者:admin  更新时间:2019-09-11  浏览次数:

  “这么低调温和的学者,也涉及贪腐?”10月11日,国家行政学院党委委员、常务副院长何家成落马的消息传出后,一位与他熟识的人士向记者表示“难以相信”。何家成的同事也扼腕唏嘘:“太可惜了。”

  在许多人眼里,这位正部级高官非常平易近人。他穿着朴素,经常脚蹬一双布鞋;勤奋刻苦,每一步晋升都靠自己奋斗。谁也没想到,何家成能和贪腐画上等号。

  2013年3月,何家成被任命为国家行政学院常务副院长,主持日常行政管理工作。国家行政学院不是一所普通的学校,而是专门培训省部级以上领导及候备干部的学校。对于何家成担纲中央高层官方智囊团的任命,学院多位工作人员认为“在意料当中”。因为早在上世纪80年代,何家成就已是知名的青年经济学家。

  何家成就任常务副院长后,对上呈中央的报告和建议极其重视。据学院一位工作人员回忆:有一次,他在撰写报告时生了重病,但还是带领下属坚持完成了报告。而中央高层对他也颇为器重。可以说,扮演中央智囊的角色,贯穿着何家成的整个仕途。

  1956年5月,何家成出生在江苏南京。1978年,他考入南京大学经济系,此前曾在工厂当过工人。大学毕业后,他又到中国社科院研究生院读了经济学硕士。

  1984年是何家成读研究生的最后一年。当年9月,第一届中青年经济科学工作者讨论会在浙江省德清县莫干山举行。莫干山会议吸引了上百名中青年经济学者,包括何家成和他的同学华生等人。据华生回忆,在此次会议上,围绕价格改革等问题,中青年经济学者们进行了激烈的争论。其后,他和何家成等人共同提出了计划内调整、计划外放开的“放调结合的双轨制方案”。这一方案在会上得到了认可。他们的“第一次集体发声”,便为80年代的改革提供了重要思路,引起中央高层领导的重视并最终成为政策措施。由此开启了价格改革双轨制的历史。

  在莫干山会议崭露头角后,何家成接着攻读了社科院的在职经济学博士,同时就中国经济改革发展中遇到的问题继续寻找破解之道。

  1986年,何家成与华生等人合写的《微观经济基础的重新构造》在《经济研究》杂志上发表,并因此获得了当年中国经济学最高奖——孙冶方经济学奖。在文中,他提出企业改革之所以裹足不前,关键是没有抓住资产这条主线,应设立国有资产管理总局,把国家对国有资产的管理集中于资产管理部门。这一观点得到了中央的重视。此后,何家成、华生等人受国务院领导委托,赴沈阳、重庆、南京、武汉等改革试点城市,组织、试行资产经营责任制。而设立国有资产管理总局的观点,为日后国有资产管理体系改革、国资委的成立提供了理论支持。

  1986年,何家成进入中共中央办公厅调研室工作。次年,调入中共中央政治体制改革研究室,任综合局副局长。对于这一机构,在此工作过的陈毅元帅之子陈小鲁曾回忆称,78345曾半仙救世网这一正部级机构是根据的建议,于1987年10月成立的,主要对当时发展改革中存在的问题进行调研、为中央领导提供决策。陈小鲁说,政改研究室的负责人可与时任党的领导人直接联系,也经常给研究室出题。

  此后,何家成在物资部、内贸部、央企等单位任职,他的工作和研究领域一直与国企有关,“经历了国企改革和发展的研究者、经营者、管理者的角色转变”。

  据他的同学岳华撰文回忆,1995年,内贸部决定组建中国华星集团。随后,中国汽车贸易总公司、中国机电设备总公司、中国农机总公司等20家企事业单位并入该集团。这一年,何家成也从内贸部政策体制法规司司长调至华星集团,担任董事长、总裁兼党委书记,当时他才39岁。在岳华的文章中,何家成被描述成一个“知难而上的经营者”。他上任后,把扭亏脱困、解决企业生存问题作为中心任务,通过在经营管理、改革探索、作风建设等方面的举措,扭亏工作取得明显成效。1998年5月,中央任命何家成为内贸局副局长。在局领导的分工中,除了企业司、营销司外,他还分管直属企事业单位的改革和发展工作,从而担当起了国企管理者的职责。

  在此期间,何家成继续保持着此前做学问、做研究的习惯,不断就国企改革和发展发表看法和文章,不仅受到业内好评,不少建议也被中央采纳。

  何家成落马后,署名为“感悟生活”的一位旧部撰文谈及他在国企的任职经历,并称他在政治上精明谨慎。文中说,随着国内政治形势变化,当年多位青年经济学者都告别了政治舞台,而并无深厚背景的何家成虽也遭遇艰难,却凭着个人才干和谨慎小心一路走了下来。

  这位旧部说,何家成行事低调,在廉政方面尤为注重。他非常遵守组织程序,任何涉及人财物的处置事项,都要开会集体研究,并形成书面的会议决议。对一些重大决策,他还会先跟信赖的班子成员打好招呼,开会时他再主导会议进程,求同存异,避免争议。而最终印发的文件他都要反复审改、仔细酌定;重大合同也要由律师认真把关。

  2000年,内贸局撤销并入商务部,作为被撤并的部门负责人,何家成被任命为国有重点大型企业监事会主席,先后对口联系电子信息、国防军工、机械制造、制药和建造工程等多个领域的企业。这也被视为其仕途的一个转折点。上述旧部称:何家成这一副部级的领导岗位实际是个“闲职”,在当时专用于安置被撤并的部委副部级领导干部。他在此岗位上9年多的时间,主要是读书、访领导、写文章。

  但在国资委系统人士看来,何家成的这一职务并非“闲职”。据该系统一位人士介绍,国企监事会的前身是1998年预防国有资产流失而设的稽察特派员公署,在次年党的十五届四中全会上确定将稽查特派员制度过渡为监事会制度。历年来在国资委内部,国有重点大型企业监事会主席这一副部级领导岗位并无绝对定数,一直保持在30人左右规模。

  国资委官方网站显示,目前经国务院任命的监事会主席共有28人,他们大多是国企改革管理中经验丰富的领导干部,其中还有央企“前掌门人”,对国企内部架构、涉足行业的现阶段经营状况颇为熟悉。上述人士向记者指出,从历任监事会主席的升迁途径来看,其中不乏类似于何家成者,借监事会主席一职完成副部级的晋升,而后走向更重要的岗位。

  从监事会具体工作来看,主要是通过调研、汇报、监督等方式,成为国资委与企业董事会之间的信息桥梁,扮演着国企“啄木鸟”的角色。“监事会主席之下设正局级的办事处,每位主席都会对口联系2到4家央企,负责对央企财务、重大事项决策、经营业绩评估等方面进行监督。”上述人士称,由于分工细致,每位监事会主席对口的央企数量少,其在央企的介入比国资委及主管行业的中央部委更深,因此在所对口央企也享受有更大的发言权,“打个不恰当的比方,想在央企安排一个人或者拿一个项目,找国资委某局局长还不如找监事会的某个人”。

  该人士分析认为,何家成在任监事会主席9年间,自然掌握了相应的人脉和资源,“再加上他此前在国企有丰富的任职经历,说不定就是在哪个环节被牵扯出了问题。”一位与其相熟的人士也向记者表示:何家成在国家行政学院的任职时间并不算长,之前,他的工作和研究领域都与国企相关,问题很可能就出在这上面。

  这位知名的经济学者、曾经的国企一把手究竟因何落马,现在只能等待纪检部门的答案了。

  “这么低调温和的学者,也涉及贪腐?”10月11日,国家行政学院党委委员、常务副院长何家成落马的消息传出后,一位与他熟识的人士向记者表示“难以相信”。何家成的同事也扼腕唏嘘:“太可惜了。”

  在许多人眼里,这位正部级高官非常平易近人。他穿着朴素,经常脚蹬一双布鞋;勤奋刻苦,每一步晋升都靠自己奋斗。谁也没想到,何家成能和贪腐画上等号。

  2013年3月,何家成被任命为国家行政学院常务副院长,主持日常行政管理工作。国家行政学院不是一所普通的学校,而是专门培训省部级以上领导及候备干部的学校。对于何家成担纲中央高层官方智囊团的任命,学院多位工作人员认为“在意料当中”。因为早在上世纪80年代,何家成就已是知名的青年经济学家。

  何家成就任常务副院长后,对上呈中央的报告和建议极其重视。据学院一位工作人员回忆:有一次,他在撰写报告时生了重病,但还是带领下属坚持完成了报告。而中央高层对他也颇为器重。可以说,扮演中央智囊的角色,贯穿着何家成的整个仕途。

  1956年5月,何家成出生在江苏南京。1978年,他考入南京大学经济系,此前曾在工厂当过工人。大学毕业后,他又到中国社科院研究生院读了经济学硕士。

  1984年是何家成读研究生的最后一年。当年9月,第一届中青年经济科学工作者讨论会在浙江省德清县莫干山举行。莫干山会议吸引了上百名中青年经济学者,包括何家成和他的同学华生等人。据华生回忆,在此次会议上,围绕价格改革等问题,中青年经济学者们进行了激烈的争论。其后,他和何家成等人共同提出了计划内调整、计划外放开的“放调结合的双轨制方案”。这一方案在会上得到了认可。他们的“第一次集体发声”,便为80年代的改革提供了重要思路,引起中央高层领导的重视并最终成为政策措施。由此开启了价格改革双轨制的历史。

  在莫干山会议崭露头角后,何家成接着攻读了社科院的在职经济学博士,同时就中国经济改革发展中遇到的问题继续寻找破解之道。

  1986年,何家成与华生等人合写的《微观经济基础的重新构造》在《经济研究》杂志上发表,并因此获得了当年中国经济学最高奖——孙冶方经济学奖。在文中,他提出企业改革之所以裹足不前,关键是没有抓住资产这条主线,应设立国有资产管理总局,把国家对国有资产的管理集中于资产管理部门。这一观点得到了中央的重视。此后,何家成、华生等人受国务院领导委托,赴沈阳、重庆、南京、武汉等改革试点城市,组织、试行资产经营责任制。而设立国有资产管理总局的观点,为日后国有资产管理体系改革、国资委的成立提供了理论支持。

  1986年,何家成进入中共中央办公厅调研室工作。次年,调入中共中央政治体制改革研究室,任综合局副局长。对于这一机构,在此工作过的陈毅元帅之子陈小鲁曾回忆称,这一正部级机构是根据的建议,于1987年10月成立的,主要对当时发展改革中存在的问题进行调研、为中央领导提供决策。陈小鲁说,政改研究室的负责人可与时任党的领导人直接联系,也经常给研究室出题。

  此后,何家成在物资部、内贸部、央企等单位任职,他的工作和研究领域一直与国企有关,“经历了国企改革和发展的研究者、经营者、管理者的角色转变”。

  据他的同学岳华撰文回忆,1995年,内贸部决定组建中国华星集团。随后,中国汽车贸易总公司、中国机电设备总公司、中国农机总公司等20家企事业单位并入该集团。这一年,何家成也从内贸部政策体制法规司司长调至华星集团,担任董事长、总裁兼党委书记,当时他才39岁。在岳华的文章中,何家成被描述成一个“知难而上的经营者”。他上任后,把扭亏脱困、解决企业生存问题作为中心任务,通过在经营管理、改革探索、作风建设等方面的举措,扭亏工作取得明显成效。1998年5月,中央任命何家成为内贸局副局长。在局领导的分工中,除了企业司、营销司外,他还分管直属企事业单位的改革和发展工作,从而担当起了国企管理者的职责。

  在此期间,何家成继续保持着此前做学问、做研究的习惯,不断就国企改革和发展发表看法和文章,不仅受到业内好评,不少建议也被中央采纳。

  何家成落马后,署名为“感悟生活”的一位旧部撰文谈及他在国企的任职经历,并称他在政治上精明谨慎。文中说,随着国内政治形势变化,当年多位青年经济学者都告别了政治舞台,而并无深厚背景的何家成虽也遭遇艰难,却凭着个人才干和谨慎小心一路走了下来。

  这位旧部说,何家成行事低调,在廉政方面尤为注重。他非常遵守组织程序,任何涉及人财物的处置事项,都要开会集体研究,并形成书面的会议决议。对一些重大决策,他还会先跟信赖的班子成员打好招呼,开会时他再主导会议进程,求同存异,避免争议。而最终印发的文件他都要反复审改、仔细酌定;重大合同也要由律师认真把关。

  2000年,内贸局撤销并入商务部,作为被撤并的部门负责人,何家成被任命为国有重点大型企业监事会主席,先后对口联系电子信息、国防军工、机械制造、制药和建造工程等多个领域的企业。这也被视为其仕途的一个转折点。上述旧部称:何家成这一副部级的领导岗位实际是个“闲职”,在当时专用于安置被撤并的部委副部级领导干部。他在此岗位上9年多的时间,主要是读书、访领导、写文章。

  但在国资委系统人士看来,何家成的这一职务并非“闲职”。据该系统一位人士介绍,国企监事会的前身是1998年预防国有资产流失而设的稽察特派员公署,在次年党的十五届四中全会上确定将稽查特派员制度过渡为监事会制度。历年来在国资委内部,国有重点大型企业监事会主席这一副部级领导岗位并无绝对定数,一直保持在30人左右规模。

  国资委官方网站显示,目前经国务院任命的监事会主席共有28人,他们大多是国企改革管理中经验丰富的领导干部,其中还有央企“前掌门人”,对国企内部架构、涉足行业的现阶段经营状况颇为熟悉。上述人士向记者指出,从历任监事会主席的升迁途径来看,其中不乏类似于何家成者,借监事会主席一职完成副部级的晋升,而后走向更重要的岗位。

  从监事会具体工作来看,主要是通过调研、汇报、监督等方式,成为国资委与企业董事会之间的信息桥梁,扮演着国企“啄木鸟”的角色。“监事会主席之下设正局级的办事处,每位主席都会对口联系2到4家央企,负责对央企财务、重大事项决策、经营业绩评估等方面进行监督。”上述人士称,由于分工细致,每位监事会主席对口的央企数量少,其在央企的介入比国资委及主管行业的中央部委更深,因此在所对口央企也享受有更大的发言权,“打个不恰当的比方,想在央企安排一个人或者拿一个项目,找国资委某局局长还不如找监事会的某个人”。

  该人士分析认为,何家成在任监事会主席9年间,自然掌握了相应的人脉和资源,“再加上他此前在国企有丰富的任职经历,说不定就是在哪个环节被牵扯出了问题。”一位与其相熟的人士也向记者表示:何家成在国家行政学院的任职时间并不算长,之前,他的工作和研究领域都与国企相关,问题很可能就出在这上面。

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